万达电商管理层的短暂动荡，并不是万达在用人策略上的失误，而是万达旗下的业务庞大复杂，作为新生业务，万达电商的管理层难以驾驭其他资源配合自身。还有万达的军事化管理，也和一般的互联网公司文化相背离，尽管万达的薪资待遇不低，却在一段时间内有部分人员流失。不过正是这种频繁的换血，才让万达更明确自己需要什么样的管理者和执行者。
第五，确定统一管理的原则。
转型不可能一帆风顺，好在王健林对电商业务非常重视，他在2014年的万达集团半年工作会议上作出指示，要做好电商业务就必须打破公司内部的壁垒，将全部的网上资源提供给电商公司，将其当作纪律而不是要求，各个系统不能单独做电商，必须将所有资源集中到一起交给电商公司。
王健林的想法是，给予电商更大的发展空间，无论是他本人还是总裁，抑或是分管的副总裁，都不能用传统的管理思维做电商，也不能用房地产思维去思考万达电商的未来和出路，要给电商创新和决策的权利，尽早制定出符合万达企业特色的管理制度。当然，必要的监督还是要有，如果放任电商“独立”也会造成负面影响。王健林对电商抱有很大期望，但也对电商提出了考核的要求，包括全年目标、半年目标等，假如有一两次无法完成目标就必须调整思路，多次完成不了就要换人。