如果批评者先赞扬对方，就能避免对方的敌意，表明管理者、同事对他所做工作的承认，使他知道批评是对具体事而不是对人的，他自然也就放弃了用辩解来维护自尊心的做法。有些管理者不喜欢这种方式，认为先赞美再批评，是一种软弱的表现，管理者应该是强者的形象。在日益强调人文情怀的重要时，这种批评的方法完全以管理者自居，以严厉维护威信，很不可取。
从“三明治策略”的表达形式看，赞扬—批评—赞扬，也是符合人的心适应能力的。人都希望得到别人的赞赏，赞扬就应该在他的心里留下比较深的印象。两头赞扬就能起到这种作用。当批评者在诚恳而客观的赞扬之后再进行批评时，人们会因为赞扬效应的作用，而觉得批评不那么刺耳。
但是，如果你需要比较透彻地分析他的错误时，赞扬的作用可能会被冲淡，批评又会产生比较强的近因效应，被批评者可能会产生一种被戏弄的感觉。注意观察一下就发现，所谓人缘好的管理者都比较喜欢“三明治”式的批评方法。当然，这是管理者根据自己的经验自觉或不自觉地去做的，并非“进口”的技术。我领导工作的传统，就是要求采取“同志式”的批评，要“治病救人”。
比较典型的“三明治”式，就是标准的三段论：“小张，这份总结写得很好，看来你下了一番功夫，思路很清楚，里面有几点写得很精彩。要说不足，我看是不是把这几处改一下，这种说法不太妥当，这几处的话写得有点过，会刺伤别人的积极性，回去再改改。好好干，小伙子挺聪明，文笔很好，以后要再接再厉啊。”这样说，小张听后会觉得管理者对自己充满期望，不足的地方点得很清楚，合情合理，他就会尽最大努力去改正不妥当的地方。